视角三：实现平台潜力

平台构建是现代商业战略的核心，但也是一个充满不确定性的领域。即使是在企业内部，对于平台是什么、有何用途也是众说纷纭。结果是，尽管平台令人兴奋，但是对于平台的投资结果往往令组织感到失望。这不仅源于平台构建本身的难度，更源于对平台所要实现的价值的不同认识。随着平台失败案例的增加，我们看到一个新的工作重点即解决围绕平台的不确定性，并将平台构建与明确的业务目标联系起来。

科技棱镜趋势分析

现代企业越来越多的意识到，为了在数字经济社会里保持竞争力，更快的将产品推向终端用户是其自身业务存亡的关键，因此纷纷开始加快某种意义上的平台构建，而这些平台通常以技术平台或者基础设施平台为主。然而，研究和我们自己的观察表明，这些努力很多都以失败告终。人们由此对平台的幻想破灭也就不足为奇，而企业也在思考如何才能让平台名副其实地发挥其优势。

平台方法成功与否取决于对预期成果的界定是否明确。平台可推动实现各种类型的价值，利益相关者对这些价值的误解或背离将导致结果欠佳，甚至白费力气。例如，如果平台的目标是扩展业务能力，那么采用以开发人员为中心的基础设施平台将不会产生什么效果，尽管后者的确是构建其他一切成果的重要基础之一。

在规划一个平台时，重要的不仅仅是要考虑业务价值，还要准确定义您试图实现的价值类型及其衡量方法，并确保所有关键利益相关者理解和认同这些目标。平台构建中的任何不确定性都将影响绩效，并使那些支持此类项目的人感到挫败。我们期待平台构建从“为平台开发而开发”转向以特定成效为中心。

相关预兆信号包括：

相较竞争对手，拥有“平台赋能”的企业能够更快为客户带来新的服务和价值，并因此引发了“对于平台的盲目追逐”。疫情凸显了拥有健全平台投产的企业与缺乏实际平台能力的企业之间的鸿沟：一些企业正在苦苦挣扎，而另一些企业（如最近转向原创内容的 Spotify）巧妙地适应了瞬息万变的大环境。但重要的是要记住，这些成功并不意味着依赖于平台赋能的商业模式应该是每个企业或每个平台构建的最终目标。有时候，构建更具弹性的基础设施会更为重要。

越来越多的组织对其平台构建工作感到不满。由于越来越多的人试图将事情包揽在自己手里，不成功的平台规划会导致公司内部力量的不配合或竞争关系的产生，甚至会出现在“官方”平台之外独立构建软件的情况。

云供应商将产品打包出售，并提供咨询服务，以帮助客户有效地创建平台，从而缩短实现可验证价值的时间。

机会

了解多种可供选择的平台路径，然后根据企业总体战略方向选择具体的平台构建方向和路径，确保企业可以通过对平台的投资为其带来更多新的机遇，并帮助其带来财务、运营或其他方面的优势。一般而言，目前通常有三种不同类型的平台：

以开发人员为中心的基础设施平台，为生产“铺路”，提高技术质量、缩短上市时间并以一种通用的和经过验证的方式降低风险帮助团队做到安全、合规。

业务能力平台，通过提供一组捕获现有业务能力的 API（应用编程接口）来加速新产品的开发，使这些功能更易于调用和组合，从而创造响应客户需求的新产品，或以新的方式重新利用现有价值。这类平台帮助企业关注客户参与度、满意度等目标成果并最终帮助企业产生收益。

平台型商业模式，公司通过促进消费者、同行和服务提供商之间的互动来创造价值，随着平台的发展壮大，所有参与者都能从“飞轮效应”中受益。

平台型商业模式往往是人们关注的焦点，但大多数企业却只需要一个通常构建于基础设施平台之上的业务能力平台。将这些能力及其消费者分离开，并为每一个“能力”制定明确的成功衡量标准，这是实现平台价值回报的必经之路。